编辑导语:产品经理在日常工作中通常需要团队合作，尤其是在跑项目的时候，整个过程都需要团队的协助和配合；作为领导，产品经理如何发挥最大效能，高效带好团队？作者分享了产品经理在团队中应该做的事情。让我们看一看。

既然我们认为产品经理的核心工作职责是“产品管理”而不是“产品设计”，那就说明产品经理一般都有行政职级；而在中国，大部分产品经理在企业中属于P(专业)系列人才，他们没有行政职称，却要以发起者、推动者、负责人的身份去推动工作，以至于在行政职级文化环境中工作的产品经理大多处于“单枪匹马”的状态。

“品王”的称号从侧面反映了这种情况，只有通过“成”和“操作猫”等成员才能推动工作的开展。

也许你会说“产品经理不是一个人”，我们有“产品团队”；一般来说，产品团队指的是产品部门，但大多数公司都没有建立独立的产品部门。

产品经理的顶头上司通常是技术负责人或运营负责人。此外，产品经理的大部分工作任务都要依靠其他职能部门的成员来完成。他们真正需要的是一个“跨职能团队”。

目前，在大多数公司中，“跨职能团队”是一个虚拟的组织。在缺乏管理机制、产品责任制、充分授权和激励的情况下，产品经理很难找到归属感和责任感(因为职能领导是公认的负责人)；要充分发挥产品经理的“产品管理”职能和岗位价值，必须从打造产品团队、跨职能产品团队和高绩效产品团队入手，真正实现“产品经理不孤单”。

一、职能产品团队

中国的现代企业管理思想和知识结构起源于西方，在引进外国公司的过程中获得实践经验，并逐步推广。

职能团队(Functional team)是一种成熟且应用广泛的组织结构，它按照职能组织分工，即从顶层到基层，将所有承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，并设置相应的管理部门和岗位。

在职能型组织中，产品经理不是负责产品的人。一般“产品管理”的负责人是事业部或产品部的负责人。产品经理一般只承担产品设计和产品研发，负责一部分或部分产品管理。

传统制造职能产品团队形式如图1-16所示:

图1-16面向市场的传统制造职能产品团队的表现形式

在互联网和技术应用领域，产品经理根据不同企业的性质和业务重点，分属技术部、运营部或产品部，这与CEO和高管对产品经理的认知和定位密切相关。

因地制宜，根据企业实际需要设置组织架构，明确岗位职责，无可厚非。

我想说的是，如果一个企业有自己独立的产品(拥有自主知识产权)，并致力于以产品而不是“业务”的形式向用户传递价值来获取利润，那么建议您成立一个独立的产品部门，邀请专业的产品管理人才来领导产品管理工作，从而帮助企业做出能够赢得市场竞争的产品，通过专业化的产品管理来获取最大的利益。

目前国内高校没有“产品经理”这一专业，产品经理主要是根据企业自身发展的需要，从其他岗位转化而来。

在互联网产品经理“高薪”的诱惑下(一般年薪20万以上，其他行业普通岗位望尘莫及)，社会上涌现出一批专业的产品经理社会培训机构，为新人提供入门培训，为企业提供基础产品人才。

但是很多人不适合做产品经理。做产品经理不仅需要一定的特质，还需要专业知识和处理复杂事物的能力。所以从职能产品团队建设的角度，我更倾向于从企业内部选拔人才，培养他们做产品经理，或者从市场上招聘成熟的产品经理。

二。跨职能产品团队

理想的跨职能产品团队是产品责任制下的多功能团队，各职能部门向产品经理汇报，受产品经理领导。这有助于产品经理协调资源，统一目标和管理，并对产品的最终性能结果负责。

但是，企业不能只经营单一产品。世界上许多企业经常经营种类繁多的产品。例如，美国光学公司生产3万多种产品，美国通用电气公司经营的产品多达25万种。在多产品线企业中，产品资源共享是常有的事。独占资源会造成资源浪费，降低投入产出比，甚至亏损。于是，一个基于职能组织架构的“跨职能产品团队”应运而生。

“跨职能产品团队”是产品经理为了开发新产品和新技术，设计和改进现有产品，提高产品运营效率，连接各个职能部门，增强产品创新和服务创新能力的跨职能团队，如图1-17所示。

图1-17功能产品团队与跨功能产品团队

因为“跨职能产品团队”大多是一个虚拟的组织，而不是一个部门，很难与职能部门划清责任界限，所以在实际工作中会遇到很多阻碍；此时，产品经理首先要根据自己的产品类型，匹配合适的跨职能产品团队类型，避免常见的“小马拉大车”现象或资源浪费。

这里我们将产品类型分为产品改进、衍生、新领域、全新产品四类，将跨职能团队分为功能型、轻量型、重型、独立型四类进行匹配，如图1-17所示。

图1-18产品类型和跨职能团队匹配图

产品经理在选择“跨职能产品团队类型”时，要充分考虑自身的优势和局限，如图1-19所示，做好心理预期和应对措施，避免陷入被动局面。

图1-19各种类型的跨职能产品团队的优势和局限性

在不同的“跨职能产品团队”中，产品经理的角色不同，工作内容不同，职责也不同。但不管怎样，产品经理都要认清自己所处的环境和不同团队类型的角色特征，如图1-20所示，这样才能定位自己，顺利开展工作。

图1-20不同团队类型中产品经理的环境和角色

在大型企业中，“项目经理”的角色通常是单独存在的，负责协调资源，完成产品相关的任务，并对结果负责。那么产品经理和项目经理的区别是什么呢？如图1-21所示。

在互联网企业的跨职能团队中，产品经理承担着项目经理的角色和职责，负责项目管理(项目经理的相关专业知识和技能请参考PMP)。

图1-21产品经理和项目经理有什么区别？

第三，高绩效的产品团队

高绩效的产品团队不是偶然发生的，它取决于团队组建期间所做的努力——为正确的组合选择正确的成员；因此，产品经理在创建“跨职能产品团队”时，要注意选择符合高绩效团队特征的核心成员，包括创业者、发起人、项目负责人、氛围营造者、信息处理者、创意产品开发者等。

但更重要的是，团队需要不断发展成员，这就需要通过实践建立高绩效文化，如图1-22所示。

图1-22高绩效产品团队的文化特征

战略协调一致：确保产品项目与企业战略、商业战略、产品战略和创新战略紧密相联。每个团队成员都知道为什么参与这个项目，以及对组织目标应做出怎样的贡献。共同的目标：清晰定义共同的目标，聚集一个目的，有清晰的团队绩效目标，要求每个团队成员对绩效做出承若，并设置绩效奖励。领导力：由对项目成功起到关键影响的职能代表组成，团队领导激发成员高度参与，协调团队，需要具有很好的沟通技能，鼓励共享领导力职责。参与互动：跨职能代表自始至终参与项目，获得归属感，实现自我价值，知道自己是团队的重要组成部分，知道自己的贡献是有价值的。尊重：相互尊重，认可彼此所做的贡献。开放式沟通：团队成员能够自由发言，给予相关反馈，建立有效的关系。授权：团队成员被赋予做出个人决定的权力，或者至少在团队面临决策时自己提出的意见会被积极考虑。有效的流程：具有有效的团队流程与工作计划，清晰定义角色与职责，有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任。互信：团队成员彼此信任，以诚相待。多样性：尊重团队成员的差异性，团队成员可以表达不同意见。冲突管理：允许创造性的张力和表达方式健康的冲突。

四。创建并领导一个产品团队

心理学家布鲁斯·塔克曼(Bruce Tackman)提出了令人印象深刻的“创造、搅动、标准化和执行”的概念(Tackman，1965)。后来，他又在此基础上增加了第五阶段“解散”(有时称为“休息”)。

每个产品团队建设都会经历五个发展阶段:创建阶段、搅动阶段、标准化阶段、实施阶段和休整阶段。了解每个阶段的团队状态，对打造高绩效的产品团队会有很大的帮助。如图1-23所示。

图1-23创建、激发、标准化和执行团队建设模型

1. 创建阶段

在这个阶段，产品经理的主要任务是搭建团队的内部结构框架，包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。

在团队组建之初，团队成员更多关注的是要做的工作的目标和程序；此时，团队成员的角色和职责并不明确。在充分了解情况之前，团队成员不会轻易投入工作，有些人甚至会因为还没有完全了解团队要做什么而表现出焦虑；所以产品经理的影响力很重要。

产品经理需要让团队成员明白:团队的任务是什么？团队包括什么样的成员？如何分配角色？我该怎么办？规则是什么？以及如何快速融入团队。

2. 激荡阶段

团队组建后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部矛盾激化。虽然团队成员接受团队的存在，但仍然难以抗拒团队对他们的约束。

团队进入动荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异，必然会产生各种冲突。，以及什么工作行为，任务目标，工作指导等。都会被遗忘。

新旧观念和行为的激荡，会在激荡期产生新旧观念和行为的激荡。抵触、对抗、嫉妒是常见现象，团队组建之初确立的基本原则可能会像风中的大树一样被推倒。这是很多团队失败的阶段。

焦虑通常源于团队成员之间工作模式的冲突。每个人的工作方式不同，性格也不同；有时，团队成员会因为方向不明确和工作任务分配不公平而变得沮丧。产品经理必须及时解决这些问题，并将解决方案清晰地传达给整个团队，从而促进团队的成长。

3. 规范阶段

经过一段时间的躁动，团队会逐渐走向规范化。这个阶段大家开始化解分歧，欣赏同事的优点，尊重领导的权威。

团队成员彼此更加了解，并开始建立密切的关系。他们可以互相交流，寻求帮助，提供建设性的反馈，团队表现出一定的凝聚力。这时，我们会有强烈的团队认同感和友谊感，保持积极的相互态度，表现出相互理解、关心和友谊，把注意力重新转向工作任务和目标。每个人都关心彼此的合作和团队发展。

团队成员逐渐熟悉和适应新的技术和系统，在新旧系统之间寻求一定的平衡。团队与环境的关系会逐渐理顺，团队建设中遇到的一系列障碍也会逐渐克服。成员会更加坚定地完成团队目标，实现自我成就。

4. 执行阶段

在这个阶段，团队结构已经开始充分发挥作用，并被团队成员充分接受；产品经理可以将更多的工作委派给团队成员，并专注于开发每个团队成员的潜力。

团队成员的注意力从试图了解和理解对方转移到自信地完成手头的任务；至此，团队成员已经学会了如何建设性地提出不同意见，能够承受一定的风险，能够用全部的精力去面对各种挑战。

每个人都有高度的相互信任和尊重，也表现出一种从团队外部接受新方法、新投入和自我革新的学习状态。整个团队成员掌握了处理内部冲突的技巧，学会了团队决策和团队会议的各种方法，能够通过团队追求团队成功。

在执行任务的过程中，团队成员之间更加了解对方，增进了友谊，也感受到了相处的快乐。除了高度的相互信任，他们还可以退一步，让团队展示自己的巨大能量，享受成为团队一员的乐趣。

5. 休止阶段

为完成特定任务而组建的团队，伴随着任务的完成，团队也会因为任务的完成而解散。

大多数团队最终都会达到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间，甚至可能因为组织架构的重组而解散永久团队；在这个阶段，团队成员的反应大相径庭，有的人乐观，沉浸在团队取得的成绩中，有的人悲观，后悔在共同工作团队中建立的友谊不能像以前一样继续下去，尤其是还要面对不确定的前景。

而对于其他团队，比如重型或者自主团队，在一个任务(比如一年的周期)结束后，就会开始休息，为下一个工作周期做准备。在此期间，可能会有团队成员的更替，即新成员可能加入或原有成员可能流出。

节选自:人民邮电出版社专著《创意:制作最小可行性产品(MVP)的方法与实践》。作者:常诚，微信官方账号:MVP-PM，曾是两家世界500强企业的产品专家。

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